全球第一大零售商沃尔玛22日在首尔宣布，它以8．82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新世界百货公司，从而正式退出韩国市场。根据双方的协议，被出售的16家店面将逐渐融入新世界百货旗下零售超市连锁商易买得公司（E-Mart），并在易买得的品牌下进行运营。易买得在韩国拥有79家连锁店，加上这次收购的16家和中国的7家店面，易买得将在全球共有店面102家。
   趁韩之危大举兼并
   1998年7月，沃尔玛趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
   沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。但从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额更是达到104亿韩元（1美元等于953韩元）。
   墨守成规水土不服
   沃尔玛进入韩国后，有专家提出，作为超市购物主力的韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的会员制卖场。特别是货架过高对顾客来说也不方便，他们建议沃尔玛将货架改成1米多高的卖台，此外还应改善采光，营造舒适的购物环境。
   另外，一些韩国消费者不习惯一次性购买大量商品慢慢使用，喜欢精挑细选，对价格反而不敏感。沃尔玛的低价产品固然诱人，但低价可能带来质地上的缺陷，这使沃尔玛失去了购买力强的高端客户群体。
   营销失利一卖了之
   韩国本土零售企业咄咄逼人的竞争面前，韩国消费者选择了放弃沃尔玛，走进更符合韩国人习惯的本土超市购物。
   专家认为，沃尔玛在韩国的败退，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近。由于着力追求卖场规模和低廉的土地成本，沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象是比其他超市更远，更不方便。
   家乐福的情况与沃尔玛十分类似，而且家乐福在韩国的经营过程中过分依赖法国式管理。从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从法国本土招募，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握韩国人的消费心理。这些因素导致家乐福经营僵化以及巨额亏损，最后不得不一卖了之。
   启示
   沃尔玛和家乐福在韩国的命运再次印证了细节决定成败的道理。在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是资本的简单较量。如果不适应市场需要，忽视市场特点和消费者习惯，拘泥于单一僵化的经营模式，规模再大，资本再雄厚的企业，也照样会被消费者拒之门外。这也许就是沃尔玛和家乐福兵败韩国的启示。
   延伸
   上个月，家乐福宣布，由于在韩国市场上经营不善，以及计划提高开发中国和法国市场的力度，该公司把在韩国的所有店面以18亿美元出售给了韩国著名服装制造商依恋公司。该公司认为，中国2400亿美元的零售大市场更具有吸引力。
   里昂证券亚太市场消费者零售分析师保罗?麦肯兹所分析―――和韩国市场比较起来，中国市场要大得多，而且，在中国并没有像一个易买得这样的本土零售商控制着市场，中国市场相对起来更加自由，机会也会更多。