“鲸啤”除了锁定这一“草根”群体外，还用同样的手段和方法网罗了一部分刚由零售转为批发配送的二批商、分销商，以及上点规模生意红火的小超市老板。同时，还鼓励自己的营销人员以及他们的亲戚、朋友大胆创业代理“鲸啤”。于是，在经过了一场人海战术的招商活动后，“鲸啤”俘获了一大批“草根经销商”。招商工作取得阶段性胜利。
队伍终于算是拉起来了，接下来，该怎样培训、扶持这些一无资金；二无渠道；三无系统；四无管理的“草根经销商”，如何打造他们的市场操作能力，策略理解能力，执行力和战斗力等问题一一横亘在“鲸啤”面前。
“草根经销商”的成长
面对这群弱不禁风的“草根经销商”，“鲸啤”从资金、渠道、人力，运力等经销商必备的四大要素入手，对他们进行全方位的帮扶和提升。
资金支持：由于“鲸啤”坚持先款后货的合作前提，对于资金匮乏的“草根经销商”而言，无疑是块硬伤。
为此，“鲸啤”效仿金融政策中抵押贷款的方式，允许经销商以房产或车辆等实物做抵押，与“鲸啤”签订自愿抵押协议。“鲸啤”按抵押实物的市值价给予经销商一定比例的产品欠款，抵押期限双方自行协商，原则上为一年。帮助经销商渡过初期产品大量铺市时的资金难关。
“鲸啤”聘请专业的律师团组成“风险评估小组”。对每一笔可能涉及的抵押案子，从法律角度做深入透彻的调查论证，最后由客户经理、分公司经理、总经理和“风险评估小组”组长共同签署“同意”后，物流部门方可组织发货。
虽然这种类似风险投资的厂商合作模式，是“鲸啤”的无奈之举。不过，却为经销商解决了一大笔启动资金，也为产品的快速上市铺平了道路，赢得了经销商对“鲸啤”的好感与信任。
渠道支持：只要解决了资金难题，其它问题便迎刃而解。毕竟这些“草根经销商”原本就是在渠道里摸爬滚打出来的。
为协助经销商快速铺市形成动销，“鲸啤”成立了专门的铺货拓市小分队，需要说明的是，“鲸啤”的铺市小分队，不是我们通常理解的临时性突击队。而是本着成熟一片，开发一片的原则，集中一个市场循环滚动铺货。完成端点布局后，再按终端数量划分拜访路线、区域，由专人负责拜访维护。直到终端出现30％至50％以上的回货率，小分队才有计划的逐步撤出，最终交给经销商人员管护。
正常情况下，要想达到这种效果，加上队长在内每支小分队至少要有三人的编制，地级市场多达六人。小分队在一个市场的驻点日期少则一个月，多则二个月。为了与经销商人员的顺利过渡交接，“鲸啤”要求经销商必须有２名业务人员参予到小分队的初期拓市活动中，通过队员之间的言传身教，一方面快速提升自身的业务技能，另一方面避免将来小分队与经销商人员交接市场时给终端造成“换人”的感觉。
人员支持：考虑到“草根经销商”管理意识和营销水平的先天不足，“鲸啤”推行保姆型的全程营销指导。
每个经销商常年配置一名驻地客户经理，长期协助经销商进行日常管理。包括目标任务分解、渠道规划设计、人员系统培训、仓储物流管理、资金调配使用和欠款风险控制等。从管理角度看，“鲸啤”的客户经理实际上充当了经销商的业务经理或二老板的角色。
