酒水行业近十年来发生了翻天覆地的变化，其中有一个备受关注的现象就是经销商群体的变迁。总体而言中国From EMKT.com.cn食品经销商的发展有三个阶段，第一个阶段是在九十年代，在带有浓厚计划经济的背景下，随着民间消费需求能量的释放，凭借精明和灵活，个体私营老板群体崛起了，他们的生意模式主要是依靠大流通带来规模的快速扩大，并没有形成对终端的掌控能力。在九十年代末，随着一批掌控终端经销商的崛起，原来占据霸主地位的经销商被颠覆，出现了西安天驹、浙江商源、安徽益力等为代表的新势力经销商，他们通过对酒店终端的强力占有，实现了对下游资源的掌控，并以此作为和厂家合作的筹码（往往这种对上游和下游资源整合的优先顺序互为置换，相辅相成）。最近两年，出现了新的变化，有两个现象正在显示经销商群体的变迁，一个是二批商的崛起，另一个是“通路下沉的商业化”，即经销商开始将自己的生意网点伸向了广大的农村市场和县乡市场，我们可以称之为“经销商的下乡运动”，我们把这种新的变化划分为经销商的第三个阶段，对于前者我们发现每个地方都出现一批二级商，他们虽然不能和厂家直接合作，但由于在自己周围拥有很强的生态环境，比如对许多酒店终端实施了买断，厂家和总经销不得不依赖他们开拓市场，第二阶段强势经销商在产业价值链环节中渐渐被推向尴尬的角色。这个阶段刚刚开始，它将推动产业链生态向新的平衡转化，这种转换的结果就是旧的霸主被推翻，新的霸主被确立，本文将对后者即“经销商下乡”从产业发展规律和商业操作模式上予以论述，来系统剖析经销商下乡运动发生的背景、未来可能的趋势以及操作的模式。
一、 经销商下乡运动发生的背景
上面我们回顾了经销商发展的变迁之路，可以看出经销商之间的竞争已经由商业环节的竞争转向终端甚至是消费者的竞争，在一二线市场，强势的经销商正在通过“规模和资本”的杠杆对下游终端资源进行垄断，在上游产业发展速度和阶段尚不能催生商业形态发生新的裂变环境下，经销商的发展似乎陷入了一个同质化的瓶颈，如何寻找下一步业务发展的空间成为商业主最为关心的问题，而随着政府对新农村运动的大力推进，农村“三通”等基建的逐渐完善以及区域性酒水企业崛起过程中“区域为王”的战略规划，让县乡市场成为经销商眼中的“淘金宝地”。
二、经销商下乡运动的发展趋势
而在这其中有两种形态出现在经销商下乡运动的队伍中，一种是有实力的经销商基于战略规划开始向县乡市场推进，另一种是在一二线市场激烈竞争中迫于生存压力开始转向县乡市场。根据市场发展规律可以知道，哪里有需求哪里就有商业行为和市场行为，经销商下乡运动的背后其实有股重要的推动力量就是上游厂家，县乡市场的巨大需求激发了上游企业无限的现象力，在战略资源投入上就开始向农村倾斜，但是由于乡镇市场商业业态的不成熟，让厂家不得不投入大量人力和物力来运作县乡市场，而一二线市场成熟商业的下乡让厂家在选择合作伙伴方面从容了许多，并且在经营理念和长远规划上更加容易找到匹配的合作伙伴，随着县乡市场基础条件的日趋成熟、消费能力逐年上升和厂家对此市场战略性的投入，经销商下乡运动会加速下面三种趋势：
1、县乡市场商业由分散化转向集中化
过去由于经营理念、交通条件和市场容量等方面原因现象市场的经销商弱小而分散，这样对新品牌的推广进入壁垒和厂家的运营成本都增加了不少，导致县乡市场成为看起来很大，但又不宜下手的局面，但是来自一二线市场的下乡经销商带来了新的观念和经营模式，必将会抢占当地经销销商的生意，众多仍然还处在农业社会交易式的经销商将会成为被淘汰的对象。江西高安县有一个经销商在一个县级市场做到一个亿的规模，其仓库更像一个大型物流配送中心，每天早上配送车辆装满货物就驶向每一个乡镇，接近垄断当地市场。
2、将会催生新型超级经销商的出现。
今天经销商的霸主更多地是依靠和上游某品牌的合作成长起来的，所在的市场多是较为成熟的一二线市场，但是今天在广大的一二线市场这样成功的机会越来越少，而县乡市场作为“大有作为的广阔天地”却鲜有成熟品牌的成功，并不是消费者“买不起”，而是“买不到”造成的。经销商的“走向农村”在空间象限上释放了生意规模扩大的机会，一旦建立与县乡市场相匹配的商业模式，我们将会看到一些超级经销商的出现。山东有一个经销商一开始在一个县的县乡市场为上游品牌做物流，由于对乡镇市场提供了送货上门的系统服务，下面的客户都非常欢迎这种生意模式，这个经销商做了两年物流商感觉时机成熟以后就开始自己做真正意义上的经销商，由于良好的客户基础和卓越的服务，让其生意也达到了一两个亿的规模。
[三]二、 经销商下乡运动过程中可能的障碍[/b]
上面我们分析了经销商下乡运动的背景和趋势，尤其在趋势的论述里面让我们看到了乐观的一面，但是与任何新生事物的发展规律一样，经销商下乡运动过程中也存在障碍，并且有些障碍的解决需要很长的过程。除去一些客观市场的障碍以外，比如交通不发达配送成本高、假货和劣质货对市场冲击以及容量不足够大以外，经营价值观上的不对等是经销商下乡运动的最大障碍。来自一二线市场的经销商习惯于过去在成熟的市场上赚钱的方式：配送快捷、厂家在资源和市场推广方案上的支持、容量大机会多等，下到县乡市场上时，最大的误区就是用过去一二线市场的生意模式来做县乡市场的生意，比如会很快招聘很多业务员、市场费用的投入也不计后果，在没有深入了解县乡市场的运行规律之前这样的投入很容易遭遇“滑铁卢”。我的建议是用试验田的方式来解决这个障碍，这个试验田由两点构成：第一分离型的组织结构，第二是符合县乡市场特点的产品结构。进入一项新的业务领域，一定不能用老的业务经验作为指导，新老业务分离的重要方法之一就是组织分离、考核分析，“屁股决定了脑袋”，而“考核又决定了屁股”，所有通过分离型的组织，会很容易积累县乡市场运作的经验；市场环境不同产品结构也就不同，所以找到适合县乡市场的产品结构是经销商下乡成功的前提。
今天我们看到经销商下乡运动还是作为一种新兴的事物去看待，存在很多臆想和逻辑的成份，商业活动中实践是获取成长价值的唯一渠道，经销商下乡运动从另一个侧面说明了县乡市场正在快速成长的事实，相信随着这个市场的日趋成熟，与此相匹配的成熟的商业模式会逐渐浮出水面。
在中共十六届五中全会通过的“十一五”规划建议中，提出了建设社会主义新农村、促进农村经济社会发展的新思路，借此契机，商务部推出了“万村千乡工程”，计划在农村从2005年开始，用三年时间，在试点区域内培育出25万家左右“农家店”，形成以城市店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村现代流通体系，这一切，都为经销商“下乡”以及开发最广阔的农村市场提供了最坚实的施展空间和保障。
其实，近年来，不仅经销商在酝酿“下乡”，而且，很多厂家以及全国知名商家都在筹划下乡，比如，可口可乐的“下乡”运动，扬言要让中国的8-9亿农民也能喝到美味的可乐产品；全国连锁巨头国美、苏宁等也纷纷在乡镇开展连锁加盟活动，意欲占领中国这片最大、最有潜力的也是最后的一块市场，因此，随着市场竞争的惨烈，同行挤压的加剧，渠道下沉，以及运作的扁平化，是众多厂商家跳离“红海”，寻找“蓝海”的最直接也是最有效的途径。
但经销商“下乡”又不是仅仅说说，就能顺利达到的战略目标，要想真正地瓜分农村市场这块诱人的“大蛋糕”，作为经销商就必须实现从理念到动作的实质性转变，并要坚定不移地走下去，让思想真正落地，并要让行为做保证，让关系做基础，从而构建牢不可破的强大的行业区域壁垒，真正地做到屏蔽竞争对手，最终让自己的“下乡”运动生根、开花以及结出硕果。
思想要下乡。很多经销商，都是计划经济时代走过来的“先进”代表，借着当时国家良好的经济政策以及市场机会，他们“一夜暴富”，从而成为邓小平所提倡的“最先富起来的一部分人”，但近年来，随着中国加入世贸组织，WTO在中国的不断深入，外资、外企纷至沓来，不断地渗透各领域、各行业，加剧了中国流通领域以及市场渠道的不断变革，他们要么向左，积极迎合市场发展潮流，成为制造商或者厂家的股东，或者与时俱进，实施渠道下沉，以图谋更大的发展空间；要么，就是向右，成为渠道的末端环节，成为——坐商，即零售商，以分享相对较大的采购利润空间；要么，就是因循守旧，不思进取，日渐走向没落直至退出。因此，经销商要想不被市场所淘汰，以直面和应对改革，就必须“洗心革面”，“凤凰涅磐”，做一个市场的挑战者以及“弄潮儿”，不断地审视自己，超越自己，这就要求经销商要积极响应国家尤其是市场号召，要真正地去“下乡”，尤其是首先思想要真正地下乡。
1、 思想下乡，首先是要认识到下乡的必然性。它是市场发展的必然要求，“顺者昌，
逆者亡”，不想在城市里“水深火热”地“挣扎”，就必须要在农村市场打出一片新天地，否则，只有自甘没落，而被同行或者竞争者“欺凌”和“宰割”，因此，思想下乡，既是不得已而为之，更是一种积极改变自我的一种表现，是一种市场变革的必然。
2、 思想下乡，要真正从“骨子”里“下乡”。思想下乡，不是原有思想的“缝缝补补”，
而一定是对原有营销运作模式的“颠覆”，原来的“坐商”观念，已经随着市场环境的改变而“风吹雨打去”去了，那种“坐以待币”，那种“守株待兔”，只能成为往日“呓语”，而只可想象，不可言传了，因此，思想下乡，就要让自己“脱胎换骨”，让自己真正经受二次创业的考验而实现蜕变。
3、 思想下乡，要强调团队整体思想的“下乡”。思想下乡，最终不能光落实到老板一
个人的头上，更要落实到整个运作团队的头上，营销是一门组合的艺术与学问，在厂家渠道导向“下乡”的大背景下，经销商只有销售、市场、财务、物流、客服等各个部门都思想下乡了，整个下乡的构想与计划才能落到实处，才能让下乡行动顺势而为，水到渠成。
行为要下乡。行为下乡，是说经销商“下乡”要“本土化”，要“入乡随俗”，要“到什么山，唱什么歌”，“见什么人，说什么话”， 那种“不洋不土”，不左不右，从内心深处不能改变自己的行为方式，注定会让自己得不到乡镇以及村级渠道商的理解和支持，要让自己与乡镇渠道“打成一片”，融入到他们的工作与生活当中去，就必须要让自己的下乡思想落到实际的行动上。那种“光打雷不下雨”的行为模式，是难以做到真正下乡的。
1、 构建城区——乡镇——村落三位一体渠道模式。
根据“万村千乡工程”计划，作为经销商要努力打造以城区为龙头，乡镇为堡垒，农村为据点的渠道联营模式。城区网络建设“醉翁之意不在酒”，目的在于影响、辐射和带动农村消费，城市人的“意见领袖”作用在“下乡”运动中，作用不可低估；建立乡镇堡垒级渠道，目的在于建立市场进入壁垒，通过锁定乡镇级的核心渠道成员，对竞争对手进行有效拦截；而村落零售商店、食杂店、杂货铺、路边摊点等，则是开发与掌控的重点，蚂蚁多了也是肉，通过依靠这最广大的“群众”力量，作为经销商可以快速反应，让产品迅速铺到终端，而无须大费周折。三位一体渠道模式，让三者首尾呼应，互为联动，“牵一发而动全身”，从而可以达到“星星之火，可以燎原”之目的。
2、 运作模式要符合乡镇村级渠道环节特点。下乡“本土化”，就要根据乡镇、村级销
售网络的特点，采取因地制宜的运作模式。比如，村级零售渠道，具有网点多，但单店单次进货及销售量小的特点，他们因为销量及“本小”局限，不敢贸然大批量进货，针对这些特点，作为经销商就要根据他们的进货习惯，采取“少量多送”的方式，即根据他们的销售规律，按照1.5倍库存法则，采取一次少送，定期多频次送货的方式，既不让产品缺货、断货，又能让产品保持新鲜、快速周转，而作为乡镇级分销商，倒可以作为经销商的在乡镇的“自家仓库”，通过給予一定的配送或仓储政策等方式，鼓励他们多进货，让他们成为自己的乡镇区域物流配送商，让自己的产品很快就能分销到渠道末梢去，从而依托这个“中坚”力量，让产品实现快速而良性循环。
3、 要逐步摸索和建立规范化的运作模式。经销商在实施下乡运动过程中，要不断地总结和规范自己的渠道运作模式，只有规范的，才是可以复制和推广的，才是有价值的，因此，经销商要想方设法，把“下乡”模式加以总结和积淀，比如，针对渠道组织构建模式，产品分销模式，促销设计模式，物流配送模式，团队管理模式，市场管理模式、财务管理模式、利润分配模式等，总结和提炼出渠道组织体系、产品手册、促销手册、配送手册、团队运作与管理手册、市场管理手册、财务制度与分配体系等，从而让自己的“下乡”活动，有章可循，自成体系，而让对手难以模仿与超越。
关系要下乡。经销商“下乡”，将从交易营销，逐渐过度到关系营销。在中国这样一个重感情，重关系的国度，关系的好坏往往能够让你的产品“或喜，或悲”，或“沉默”，或“爆发”，因此，经销商除了要把大环境的“关系”，即政府关系搞好、搞活外，更重要的是还要把乡镇、村级渠道关系的“小环境”理顺、理到位。
1、实施双品牌战略。除了要把厂家的产品及品牌做好外，还要把自己的品牌，即经销商自身品牌进一步“发扬光大”，比如，有的经销商实现了公司化运作，注册和拥有了自己的品牌，甚至实施了OEM模式，因此，在经销商下乡时，要更多地实施双品牌战略，让这两驾“马车”并驾齐驱，从而既提防了厂家的“釜底抽薪”，断了自己的后路，而且，还让自己的品牌真正地成为自己的核心竞争力，从而人在品牌在，品牌在，关系在，关系在，销量在，销量在，利润在，形成一条牢不可破的渠道价值链，让商商关系不断深化，最终同仇敌忾，一致对外，共同打赢市场这场持久战、拉锯战、攻坚战。
2、突出经商不言商。经商不言商，乃经商的最高境界。因此，在经销商实施“下乡”运动中，作为经销商一定要放下架子，伏下身子，拉下面子，与乡镇、村级渠道成员“结对子”，要摈弃“城里人”的优越感，要知道没有下游渠道的配合与支持，就没有市场，没有未来，因此，从这个角度出发，经销商就要真正地与他们形成一种割舍不断的“血脉”关系，要急他们所急，想他们所想，要融入他们的生活，要在他们婚丧、生子、店庆、乔迁等重大活动中，“该出手时就出手”，从而建立一种内在的情感联系，从内心层面真正地“俘虏”他们，让他们成为自己的“铁杆弟兄”，试想，如果经销商与乡镇村级渠道的关系能够达到不是亲人，胜似亲人的境界，所谓的产品销售，也许更多的是一种水到渠成，自然而然的行为。
3、打造商商一体化。即经销商要与乡镇、村级渠道商建立一种以战略双赢为基本原则的合作伙伴关系，要实现一体化。这里的一体化，不是流于形式与表面甚至口号的一体化，它更多地以互惠互利为基准，以利益共同体为轴心，能够一荣俱荣，一损俱损。比如，要合理分配利润，要明晰渠道成员分工，要制定大家认同、认可的“游戏规则”，要建立一整套激励、奖惩机制，以保证整个市场秩序、营销价值链的有效、有序传递，最终保障整个渠道链条的大营销、大利益关系的建立。
经销商“下乡”，是市场的呼唤，是竞争的必然，因此，需要经销商全身心地“扑到”“乡下”去，开辟第二战场，建立第二战线，经销商只有与乡镇以及村级渠道成员结盟，风雨同舟，甘苦与共，才能实现“以小博大”，才能扬帆远航，建设渠道“新农村”，最终实现渠道的战略共赢。
